Массовые увольнения будут? Говорю с ректором педвуза Александром Кузнецовым

В последние месяцы Южно-Уральский государственный гуманитарно-педагогический университет несколько раз попадал в новостную повестку из-за сокращений персонала и задержек зарплат, а также в шлейфе уголовных дел против сотрудников. Тема особенно болезненна из-за продолжающегося дефицита учителей в Челябинске. Мы встретились с ректором ЮУрГГПУ Александром Кузнецовым, чтобы задать ряд наболевших вопросов, часть из которых помогли сформулировать преподаватели вуза. И поговорили о реформе университета, финансах, инфляции, влиянии СВО, престиже профессии учителя и африканских студентах.

— Александр Игоревич, в конце февраля утверждена новая структура вуза и стартовала большая реформа. Почему она началась и в чем конечная цель?

— Конечная цель — повышение эффективности работы, в том числе административно-управленческого персонала. Толчком к реформе стало то, что у нас, к сожалению, за последние 5-6 лет существенно уменьшилось количество обучающихся в вузе, что, конечно, печалит и не только сказывается на необходимости проведения определенных преобразований в университете, но и беспокоит в части обеспеченности кадрами системы образования. Нам нужно больше студентов, нужно их в большем количестве выпускать, потому что одно дело — набрать, другое дело — выпустить, удержать за все годы обучения, ну, и потом обеспечить большую долю выпускников, работающих по специальности. Это тоже проблема, которой все озабочены. В этом главная цель проводимых мероприятий. У нас сейчас около 2800 студентов очной формы обучения, бакалавры и магистры. Плюс еще 800 человек с небольшим — это колледж, очное обучение, и около 9000 заочников. Если цифра по заочникам в последний год достаточно стабильная, колледж подрастал за последние 5-6 лет, то очный контингент сократился практически на четверть, к сожалению. Самый пиковый в последние годы был, по-моему, 2019-й. Далее, видимо, ковидная ситуация сказалась, потому что мы потеряли около 800-900 человек.

— У вуза меняется структура и идет слияние факультетов. В чем логика их объединения?

— Мы старались соблюдать определенные объемные показатели, чтобы выровнять наполняемость факультетов с одной стороны, с другой, сохранить сопряженность образовательных программ. Хотя этот аспект важнее, когда речь о слиянии кафедр. В университете 33 кафедры в 13 учебных подразделениях, из них 12 деканатов и колледж. Когда объединяли факультеты, мы смотрели, какие объемные показатели факультетов, сколько учащихся осталось очного и заочного обучения. И насколько сопряжены образовательные программы между этими факультетами.

— Дилетантский вопрос: вот произошло объединение высшей школы физической культуры и факультета психологии, но между ними как будто мало общего…

— Если говорить про образовательные программы, там есть общие вещи. Мы даже думали про название типа «Факультет физического и психологического здоровья». В здоровом теле — здоровый дух. Здесь можно много шутить, всякие мемы изобретать. Но мы еще смотрели опыт других вузов Российской Федерации и Челябинской области. Если недалеко ходить, в Шадринском педуниверситете такая же история. Или, скажем, в Герценовском педагогическом университете в Санкт-Петербурге все объединяется по такому же принципу. Изучая опыт других вузов, анализируя наши образовательные программы, пришли, в конечном итоге, к такому мнению. Хотя были и другие варианты объединений: народ живо их обсуждал.

— Если студент поступает, например, на естественно-технологический факультет, который сейчас слит с физикой, математикой, информатикой, — это не скажется на качестве?

— Студенты всегда поступали не на факультет, они поступали на направление подготовки. А направления подготовки все сохраняются. У нас и контрольные цифры приема уже понятны на 2025-2026 учебный год. Программа — это не то же самое, что факультет. Факультет — это некая административная единица, в рамках которой могут реализовываться разные образовательные программы. И набор таких программ может быть самым разнообразным.

— Реформа вуза предполагает сокращение сотрудников: в нашу прошлую встречу вы рассказывали, что речь об увольнении 30-40 человек, работающих в службах…

— Это количество тех, кто получит уведомления о сокращении занимаемой ставки с предложением занять другую должность. Таким образом, фактическое сокращение коснется меньшего количества сотрудников.

— … хорошо. То, что я слышу от преподавателей: они боятся, что их могут не столько сокращать, сколько переводить на частичные ставки. Условно говоря, человек работал на 0,75 ставки, будет работать на 0,25. Формально количество людей то же, а ставок меньше. Есть такой план?

— Это вполне возможный вариант развития событий. Но это негативный вариант. Если у нас будет меньше студентов, меньше объем часов. Так исторически сложилось, что мы — самый большой заочный вуз в Челябинской области. У нас количество студентов-заочников более 9 тысяч человек: даже в ЮУрГУ, по-моему, столько нет. Если говорить про педагогические вузы страны, мы превышаем по этому показателю даже столичные Герценовский или Московский педвузы. Внимание к заочной части нашей работы очень пристальное. Нам законодательство дает возможность контактную работу со студентами-заочниками проводить в объеме от 160 до 200 часов. Мы всегда делали 200 часов, то есть по максимуму. Это не считая дополнительных часов на консультации, экзамены, практику и так далее. Я задаю коллегам вопрос: «Почему мы всегда по максимуму часы выставляем в работе с заочниками? Может быть, есть возможность нам сократить объем часов до 160?» Вот сейчас мы эту тему обсуждаем. Думаю, мы перейдем на 160 часов контактной работы в будущем учебном году. Мы сейчас, в мае, должны будем предварительную тарификацию педагогического состава провести на будущий учебный год. Сейчас мы обсуждаем, какие будут образовательные программы, какого они будут объема, как мы проведем приемную кампанию. Если у нас будет все нормально с приемной кампанией, вполне возможно, что мы резких изменений в объеме учебной нагрузки не увидим. Если же, не дай бог, у нас будет не очень хорошая приемная кампания, сократится количество обучающихся и объем часов, и тогда нам будет нужно меньше педагогических работников. Я этот сценарий имеют в виду, но нацеливаю коллектив на увеличение контингента студентов. Если мы поднимемся хотя бы процентов на 25 по числу принятых на первый курс абитуриентов, будет, конечно, замечательно.

Еще не следует забывать и о том, что студенты-заочники не дадут ощутимого притока педагогических кадров в школы. И причина этого лежит на поверхности. Как правило, на заочном отделении учатся люди, уже определившиеся с профессией и местом работы. И диплом о высшем образовании им нужен для решения других задач: карьерного роста, повышения статуса, увеличения заработной платы. Данное явление характерно не только для системы образования, но и для других сфер народного хозяйства. Есть среди заочников и те, кто осваивает другую специальность. К примеру, уже имеет базовое педагогическое образование и в настоящий момент изучает дефектологию, чтобы иметь возможность работать в коррекционном образовании, в инклюзивных проектах. Или психологию. Или, имея диплом по дошкольному образованию, приходят к нам изучать менеджмент в этой сфере. То есть смотрят вперед, заранее получая новые профессиональные компетенции, открывающие интересные карьерные возможности.

— Если бы вы обращались к абитуриентам и их родителям, какие бы три плюса ЮУрГГПУ назвали?

— Если старшеклассник определился именно с педагогической специальностью, то мы остаемся базовым вузом нашего региона. Мы готовим более 60% педагогических кадров с высшим образованием и 40% кадров, если брать и высшее, и среднее профессиональное образование. Поэтому, естественно, у нас подготовка по укрупненной группе специальностей и направлений «Образование и педагогические науки» поставлена на достаточно хорошую основу, не только по региону, но и по стране в целом. Мы благодарны нашим коллегам из Магнитогорска (МГТУ) и ЧелГУ, которые занимаются подготовкой педагогов, и они в общей сложности около трети педагогов готовят с высшим образованием. Но у них это не базовые дисциплины, а у нас — базовая история. Я еще когда был выпускником Челябинского госуниверситета осознал, что в педагогическом университете очень сильна методическая составляющая. После окончания ЧелГУ я пришел в школу учителем и осознал это. Я историю знал очень неплохо, но когда приходишь в школу и пытаешься эти предметные знания передать детям, сразу осознаешь, что не хватает именно методики преподавания. Я уже по ходу дела осваивал эти знания, компенсируя свой дефицит методической подготовки. А выпускники педвуза всегда были сильны в этом и остаются таковыми до сих пор.

Поэтому основной плюс в том, что мы учим главному в умении передавать знания — даем крепкую методическую составляющую и основательную практическую подготовку.

— Вы делаете акцент на том, что человек должен хотеть стать учителем. Но мы же понимаем, что для учительства сейчас тяжелые времена: и престиж профессии падает, и с зарплатами не так хорошо, как хотелось бы. Чем еще вуз может привлекать? Скажем, тех, кто ищет крепкого, цельного образования?

— Проблема есть, без сомнения. Кстати, она касается не только педагогических работников, она касается работников социальной сферы, в том числе, здравоохранения. Там тоже дефицит кадров. В некоторых других бюджетных сферах проблема есть. И в уровне заработных плат, которые мы должны подтягивать до среднего уровня региона. Может быть вопрос по социально-бытовым условиям работы, хотя в последние годы они существенно улучшились. Те же самые федеральные проекты, поддержанные регионом, по стройке, по ремонту образовательных организаций, по оснащению их оборудованием. Я думаю, никто не будет отрицать, что уже за последние лет десять вся сфера детского образования сильно преобразилась в материально-техническом плане. И в части оборудования, и в части ремонтов. А действительно актуальна проблема профориентации на педагогическую профессию, и мы очень активно занимаемся этой темой вместе с правительством региона. Наша проблема — в недостаточном проценте трудоустройства по специальности после окончания высшего учебного заведения. Эта проблема есть у всех педагогических вузов вообще. Потому что у педагогической профессии есть еще один плюс — она достаточно универсальна. К счастью или к несчастью, у нас действительно многие педагоги востребованы в других отраслях народного хозяйства, в том числе, на управленческих позициях. Почему? Потому что педагогику без психологии изучать невозможно: без психологии личности, социальной психологии (психологии общества и групп). И мы формируем у нашего выпускника компетенции, которые позволяют ему эффективно заниматься коллективом. Коллективообразование — это, по сути дела, основа любой организационной деятельности. Поэтому мы видим наших выпускников и руководителями муниципалитетов, руководителями компаний. Так что это еще один из плюсов, который иногда превращается в минус.

— Каковы проценты бюджетных мест и коммерческих мест в вузе, и насколько конкурентоспособна стоимость обучения?

— Если принять бюджетные места за 100%, то еще сверху мы набираем примерно 50% на внебюджет (это по очному и заочному обучению). Заочное образование, конечно, у нас доминирует в части внебюджетного набора, но там расчет идет по приведенному контингенту. Стоимость обучения у нас очень конкурентоспособна, более того, за последний год сложилось впечатление, что мы даже излишне демпингуем. Надо цены повышать, имея в виду инфляционные процессы, которые за последний год, к сожалению, много сумятицы внесли в работу всех вузов и других организаций. Сейчас у нас заочное обучение стоит где-то 40 с небольшим тысяч в год, при том, что вузы, которые занимаются заочкой, держат ценник, начиная от 60 тысяч и выше. Есть вузы, где стоимость примерно как у нас, но там заочный набор очень маленький по отношению к общему контингенту. Мы анализируем ситуацию и к маю должны сформулировать цены и озвучить их перед началом приемной кампании. По предыдущим договорам мы имеем возможность повышать стоимость обучения только на инфляционную составляющую, что, кстати, тоже беспокоит, потому что есть официальная инфляция, есть неофициальная, есть рост заработных плат, который выше инфляции. И, конечно, данные процессы негативно сказываются на всей финансово-хозяйственной деятельности. Здесь катастрофы нет, но есть проблемы, которые просто нужно решать. Все эти факторы мы принимаем во внимание.

— От нескольких сотрудников вуза слышал такой вопрос: почему реформа идет настолько резко? Можно же ее проводить, условно, по факультетам…

— «Растянуть удовольствие» на долгий период?

— Нет, логика такая: глобальная реформа требует большого количества управленческих импульсов. При столь большом масштабе система управления может перегрузиться и увеличится вероятность ошибки.

— Риск такой есть, и его, без сомнения, нельзя не учитывать. Но вот если обратиться к ретроспективе, скажем, пятилетней… В университете существовала так называемая дорожная карта повышения эффективности, согласованная с Министерством просвещения, учредителем вуза. И в этой, кстати, дорожной карте есть индикативные показатели по соотношению административно-управленческого, вспомогательного, технического персонала к педагогическому персоналу, к контингенту студентов. К сожалению, эта дорожная карта не выполнялась. Реорганизацию, конечно, было бы лучше постепенно проводить. Но это надо было бы делать в течение 5-6 лет в соответствии с той дорожной картой. Сейчас мы подошли к ситуации, при которой, если мы не предпримем радикальных усилий по повышению эффективности нашей управленческой структуры, у нас будут очень большие трудности, в том числе, финансовые. В конце уже этого года, да, да. Поэтому сейчас пришлось решительные действия принимать. До выхода на ученый совет я встречался и беседовал с коллективами всех факультетов. Мы везде открыто говорили с коллегами. Ну, вот мы сейчас в такой ситуации, когда нужно какие-то изменения проводить. Достаточно радикальные. Подавляющее большинство людей рационально мыслят. Все-таки там доктора, кандидаты наук, они все эти вещи понимают. Трудности, которые все ощущали, нарастают.

— Если говорить о кадровом костяке вуза, о преподавателях: планируется ли сокращение людей или зарплат, пусть даже в неявном виде? То есть за счет перевода на другие ставки, другие должности, за счет понижения, когда декан оказывается доцентом?

— Что касается деканов, мы со всеми пришли к консенсусу, где они продолжат свою деятельность внутри университета. Я всем совершенно откровенно говорил, что, по большому счету, претензий к их работе нет. У них есть управленческий потенциал, который мы можем реализовать на других направлениях работы: та же самая зарубежная тематика. Мы готовимся к тому, что учредитель — Министерство просвещения РФ — к Сенегалу и Мали даст нам дополнительные подшефные страны. Там больше ресурс финансовый будет выделяться. Кто-то из деканов в силу различных обстоятельств мне честно сказал: «Я бы хотел просто заниматься образовательной деятельностью, уйти профессором на кафедру». Но большая часть людей будет реализовывать свой управленческий потенциал.

— А что касается более низких позиций: при слиянии факультетов, вероятно, будет пересечения по должностям и кто-то окажется лишним?

— Мы сейчас формируем штатное расписание деканатов и берем базовые вещи: должен быть декан, два замдекана, один по учебной, другой по воспитательной работе. Ну, и как минимум должен быть диспетчер, который занимается документацией, расписанием и так далее. То есть четыре штатных единицы. Но все-таки численность и структура контингента на новообразуемых факультетах тоже разная, это надо учитывать. Базовое штатное расписание распространяется на всех, но на некоторых факультетах будет побольше людей работать, на других сократится количество технических вспомогательных специалистов: оно и в целом по вузу сократится. Специалистов по учебно-методической работе, лаборантов. По кафедрам есть базовое представление, что должен быть завкафедрой и лаборант. Но опять-таки кафедры разные, есть чисто гуманитарные кафедры, а есть химия, где много лабораторных занятий и надо заниматься с реактивами, химрастворами и так далее. Вот там к этим базовым позициям будут добавляться еще. Сейчас в университете 33 кафедры, но я предполагаю, что у нас останется 17-20 кафедр.

— По поводу престижа педагогической профессии: выскажу гипотезу, вы можете опровергнуть. У меня ощущение, что государство заняло очень прохладную позицию по отношению к образованию. Что нам [стране] не очень нужны высокообразованные умные люди. Лучше мы будем штамповать девятиклассников и отправлять их на среднеспециальное образование или в потом в армию, а высшее образование потеряло лоск.

— Ну, на мой взгляд, это неправильное суждение. Любое государство, любые государственные руководители четко понимают, что система образования, прошу прощения за тавтологию, она системообразующая для любого государства. Без государственной системы, подчеркиваю, образования, ни одно государство в долгосрочной перспективе нежизнеспособно. Другое дело, что есть определённые трудности и сложности, особенно в настоящий момент, в этой геополитической ситуации, в изыскивании средств дополнительных. Мы живем здесь, не всегда ощущая, что все-таки где-то идет специальная военная операция. Она реально идет. И она реально поглощает очень много ресурсов. И некоторые начинают скабрезно рассуждать: вот, у нас оборонные расходы выросли. Да, выросли. Вот они превысили расходы на образование. Ну да, превысили.

— Они не то что превысили, они почти в десять раз больше.

— Слушайте, ну, это нормально в нынешней ситуации, а как? А что, воевать без денег, что ли? Поэтому, конечно же, мы видим, что по некоторым направлениям и сферам народного хозяйства государство не может сейчас позволить себе вот такой ресурс финансовый, как в предыдущие благоприятные годы. Ну, или мы всё-таки единая страна, или мы каждый за свой стул держимся, за свой кусок пирога. Ну давайте все-таки будем иметь в виду и общегосударственные задачи. Есть определенные трудности, согласен, с уровнем заработных плат, со снижением объёмов. Мы очень быстро привыкли и забыли, что у нас до 2010-го никаких финансовых вливаний государство не делало в сектор образования, не было всех этих строек таких вот масштабных, вложений в образовательную инфраструктуру, оборудование, оснащение. Да и рост зарплат (постепенный, поэтапный, по разным категориям специалистов образования) начался только с 2011 года. И с тех пор заработная плата в образовании зависит от зарплаты в реальном секторе экономики.

— А что неправильного в том, чтобы финансировать образование? Вы говорите: каждый за свой кусок пирога. Я на это по-другому смотрю: если вот сейчас образование уйдет в пике, то мы получим целое потерянное поколение. Как раз-таки вопрос очень принципиальный. Просчеты в образовании не видны сразу, результат проявится через 20 лет, когда экономика начнет расти, технологии будут развиваться, а людей, способных воспринять высшую математику, не будет. И мы сейчас находимся на этой развилке…

— Проблема нашей страны — очень низкая производительность труда во всех сферах нашего хозяйства. Будь то социальная сфера, или реальный сектор экономики. Мы это прекрасно понимаем, согласны с этим, нет?

— Я думаю, это зависит от компании. Есть компании с хорошей производительностью.

— К сожалению, это было и в СССР, и в Российской Федерации: мы существенно отставали по производительности труда от разных стран мира. Вспомнить андроповский период, когда на этом совершенно правильно делался акцент. Правда, способы решения задачи были не очень адекватные. И мы почему-то всегда считали, что производительность труда — это прерогативы промышленников, ну, или сельского хозяйства. А в бюджетном секторе не должно быть повышения производительности труда? Да, конечно, должно быть. Потому что в бюджетном секторе занято очень много людей. И государство нам говорит (и совершенно адекватно говорит) через федеральный проект «Производительность труда»: «Ребята, занимайтесь повышением своей производительности, делайте меньшим числом хотя бы ту же самую работу». Решать проблему просто за счет увеличения количества работающих — это неправильный подход. У нас, во-первых, людей просто нет. Мы с вами понимаем демографическую ситуацию. К сожалению, мы не нарожали столько людей, чтобы заниматься вот этим низкопроизводительным трудом в огромных количествах. Нам нужно повышать эффективность каждого работоспособного сотрудника. Для того чтобы или больше результат давать, или хотя бы тот же самый результат, но меньшими силами. Поэтому государство в своем федеральном проекте и пишет, какое у вас должно быть соотношение количества обучающихся и количества сотрудников, в том числе, административно-управленческих. Там ничего непосильного нет. Это индикативы, на мой взгляд, вполне достижимы даже без каких-то хитромудрых изобретений. Если мы будем пытаться увеличивать свои штатные расписания, раздувать коллективы, которые трудятся над одной и той же темой, ну, это неправильно.

— Эта мысль понятна. Но для повышения эффективности нужна какая-то основа: грубо, приходишь в современный металлургический цех, который обслуживают три человека. Почему? Потому что были огромные инвестиции в автоматизацию. Применительно к вузу: с помощью дистанционных технологий один преподаватель может читать лекцию 300 студентам, но сначала нужно такую систему создать. А у нас, получается, телега впереди лошади: сначала сократим, потом инвестировать будем?

— Ну, вполне возможно, да. Может быть, как вы говорите, мы забегаем вперед в каких-то вопросах. Мне очень важно, чтобы от моих сотрудников и коллег был какой-то импульс, были предложения. Надо каждому подразделению начать процедуры по цифровизации или повышению эффективности. И дальше потихонечку всю эту ситуацию модернизировать. Я никогда не скрывал, что мне интересны советы людей, которые, более погружены в эту тематику. Но важно, чтобы люди осознавали необходимость этих изменений и чтобы они действительно искренне хотели этих изменений. Ну, а когда позиция такая: «У нас поменять ничего невозможно», так это неправильная позиция. Все равно какие-то варианты надо искать, может быть, неординарные, но учитывая при этом, что система образования достаточно консервативная.

— Подытоживая: каким вы видите вуз в перспективе 2,3 года или 5 лет?

— Если общими мазками, однозначно, первая главная задача — это все-таки увеличение количества студентов. Не будет студентов, не будет учебного заведения. Индикатив поставлен: плюс 500 человек к 2030 году. Если эту задачу решим, то нужно будет совершенствовать материально-техническую базу, и это вторая задача.

Мы, к сожалению, по многим параметрам уступаем даже школам. И хотя подвижки есть, но пока темп недостаточный. И здесь я благодарен губернатору Челябинской области Алексею Леонидовичу Текслеру, что он нас поддержал в более-менее крупных проектах: вот большой спортзал, 20 с лишним миллионов губернатор выделил, а вобщей сложности — 50 с лишним миллионов с учетом модернизации астрокомплекса, который у нас единственный действующий в регионе. Плюс из федерального бюджета нам сейчас будут где-то по 25-50 миллионов каждый год выделять на обновление материально-технической базы университета.

Третья история — это более активная цифровизация, потому что без нее повысить нашу эффективность будет, конечно, проблематично. Даже сейчас, когда мы ведем речь о реорганизационных мероприятиях, мы не сокращаем наше управление информационных технологий. Я только задачами их нагружаю дополнительными, и они согласны выполнять.

Далее: тема контактов с внешними партнерами. Мы, к сожалению, в последние годы достаточно изолированно жили, и ковид свою роль сыграл. Нам нужно налаживать контакты с реальном сектором экономики, с другими вузами не только в нашем регионе, но и в целом по стране. В том числе, думать и про зарубежную повестку, и хотя мы в последних разговорах про Западную Африку говорили, но Западная Африка — это наше бремя, это прежде всего госзадание: нам деньги дали, и мы должны африканских студентов обучить. Нам интересны Казахстан и Китай. Китай сейчас всем интересен. Поэтому зарубежную повестку мы не сокращаем, а раскручиваем: в ближайшей перспективе это позволит увеличить очный контингент студентов, что позитивно повлияет на финансовую устойчивость вуза в целом.

Ответы Александра Кузнецова на официальный запрос 74.RU мы публиковали ранее.

10 марта приговор за взятки от студентов вынесли профессору педуниверситета Елене Гнатышиной. В декабре 2024 года осудили бывшего проректора по экономике и финансам вуза Павла Рябчука. Его признали виновным в получении 11 взяток, назначив четыре года лишения свободы условно. В мае прошлого года Калининский райсуд назначил штраф в два миллиона рублей замешанному в схеме коллеге Рябчука — Антону Семченко.